Jak uniknąć typowych błędów związanych z wdrożeniem CRM

Gdy zamawiasz zaawansowane technologicznie i bogate w funkcje produkty do zarządzania organizacją, musisz zawczasu pomyśleć o tym, jak zminimalizować potencjalne ryzyko. Jest ono możliwe również wdrażaniu CRM. Jak każdy z trudnych projektów, może prowadzić do sabotażu pracowniczego.

W pewnym momencie pojawią się trudności finansowe lub zostaną odkryte nieścisłości w zestawieniu prac. To tylko niektóre z możliwych zagrożeń.

Odpowiedzialność za ich uniknięcie lub zminimalizowanie spoczywa na kierowniku, który został wyznaczony do zarządzania projektem. Jego zadaniem jest rozsądne prognozowanie potencjalnych trudności i zaplanowanie działań zapobiegawczych związanych z budżetowaniem, zapewnieniem lojalności pracowników i opracowaniem programu kontroli.

Praktyka pokazuje, że istnieją nie tylko oczywiste zagrożenia, ale również ukryte, które mogą wpłynąć na zmniejszenie efektu wdrożenia kosztownego produktu. Są to typowe błędy, które mogą negatywnie wpłynąć na wyniki. Siedmiu najczęstszych należy unikać, jeśli projekt ma się udać.

Duże zaangażowanie czasowe w rozwój projektu

Menedżerowie organizacji korzystających z systemu często narzekają, że harmonogram wdrożenia CRM był nieracjonalnie długi i trwał co najmniej półtora roku. Najczęściej miało to miejsce, gdy programiści mieli za zadanie dostosować system do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. W grę wchodziły duże inwestycje, ale nie miało to wpływu na tempo prac nad oprogramowaniem.

Optymalny czas opracowania i adaptacji rozwiązań dla zamówienia nie powinien przekroczyć dziesięciu miesięcy. Przetestuj technologię z tańszymi wersjami przed zainwestowaniem dużej ilości pieniędzy. CRM daje możliwość korzystania z darmowej wersji pakietu oprogramowania o ograniczonych funkcjach. Kiedy już będziesz przekonany o korzyściach finansowych, jakie daje system, możesz bez obaw przystąpić do realizacji projektu dostosowanego do Twojej firmy.

Firmy informatyczne są odpowiedzialne za wdrożenie

Projektowanie i wdrażanie CRM najczęściej powierzane jest firmom informatycznym. Zakłada się, że dopóki zajmują się produktami software'owymi, będą realizować zamówienie na wysokim, profesjonalnym poziomie. Przerzucając odpowiedzialność za wynik na programistów, stajesz się zakładnikiem wykonawcy.

Deweloperom, którzy sporadycznie świadczą tego typu usługi, znacznie łatwiej jest zapewnić swojej firmie dobrze opracowany model systemu. Zaoferują Ci sprawdzone rozwiązanie, do którego są przyzwyczajeni, nie zastanawiając się zbytnio, czy pasuje ono do Twojej organizacji. Może to być spowodowane tym, że usługodawca nie chce podjąć dodatkowego wysiłku na badanie potrzeb klienta.

Informatycy mogą doskonale znać się na oprogramowaniu, być ekspertami w utrzymaniu technologii komputerowej, ale większość z nich nigdy nie zajmowała się sprzedażą i słabo orientuje się w tej dziedzinie. Wszystko, co dotyczy modeli sprzedaży i struktury odpowiednich działów jest dla nich tajemnicą. Nie mają pojęcia, jak podstawowe wartości uchwycone w CRM mogą zwiększyć sprzedaż.

Nie rozumiejąc zadań stojących przed menedżerami sprzedaży i mając słabe rozeznanie w treści ich działań, trudno jest informatykom znaleźć z nimi wspólny język. Efektem takiej współpracy może być oprogramowanie, które tylko częściowo spełnia potrzeby firmy. Nie są brane pod uwagę cechy indywidualne, takie jak czas transakcji czy średnia wielkość rachunku.

Bez zwrócenia uwagi na niuanse i wskaźniki unikalne dla każdej firmy handlowej, trudno mówić o stworzeniu indywidualnej wersji CRM. Jeśli firma zdecyduje się zlecić opracowanie firmie komputerowej, powinna w miarę możliwości zwrócić się do takiej, która ma doświadczenie w sprzedaży. W każdym razie przerzucanie odpowiedzialności za dostosowanie do potrzeb tak drogiego i skomplikowanego produktu nie jest wskazane.

Sensowne jest stworzenie zespołu realizującego projekt, w którego skład wchodzą przedstawiciele obu zaangażowanych stron: klienta i dewelopera. Taka współpraca jest szczególnie ważna na etapie sporządzania specyfikacji istotnych warunków zamówienia. Osoby reprezentujące klienta będą formułować potrzeby firmy. Realizatorzy znajdą kompetentne technicznie rozwiązanie do ich realizacji. Interes organizacji w uzyskaniu jak najlepszego wyniku powinien znaleźć odzwierciedlenie w szczegółowym, sformalizowanym i jednoznacznym zakresie zadań uzgodnionym przez obie strony.

Brak systemu szkoleń w zakresie CRM

Niewiele firm korzystających z CRM ma odpowiednie szkolenia z obsługi systemu. Brak regulaminu, określającego standardy działań użytkowników utrudnia pracownikom opanowanie systemu. Nie mają pojęcia, kiedy i jak z nim pracować, jakie formy sprawozdawczości są wymagane.

Pracownicy, którzy brali udział we wdrażaniu technologii niewiele lepiej radzą sobie z poruszaniem się po systemie. Gdy wprowadzane są nowe osoby, pojawia się problem, jak zrozumieć zawiłości programu. Samodzielna nauka trwa co najmniej miesiąc. Towarzyszy jej niekończące się wypytywanie kolegów lub proszenie o pomoc kierownika działu. Nikt nie chce nadzorować nowicjuszy, bo to odciąga od głównych obowiązków – wykonania planu i zapewnienia firmie zysku.

Przygotowanie pracowników do obsługi nowego produktu można rozwiązać poprzez stworzenie systemu szkoleń i adaptacji pracowników. Skuteczne jest wykorzystanie do tego celu lekcji nagranych na wideo. Powinny one wyszczególniać wszystkie funkcje związane z tym procesem: pracę z plikiem klienta, etapy doprowadzenia do sprzedaży, płatności i inne.

Wizualizacje są dużo łatwiejsze do przyswojenia, proces uczenia się jest znacznie szybszy, a czas nauki krótszy. Nowicjuszom łatwiej jest się dostosować. Dzięki możliwości przeglądania nagrań w razie potrzeby, szybciej zdobędą potrzebne umiejętności. Zautomatyzowane szkolenia pozwolą Twojej organizacji zaoszczędzić pieniądze, zapewniając wewnętrzną bazę wiedzy.

Wyzwania związane z wprowadzaniem informacji

Aby w pełni wykorzystać możliwości tkwiące w CRM, należy regularnie wprowadzać niezbędne informacje. Obejmuje to transakcje z każdym klientem oraz uzupełnianie ewidencji klientów Niektórzy menedżerowie mają przekonanie, że CRM zwiększy czas, który pracownicy poświęcają na bezproduktywne działania. Uważają, że proces ten należy do kategorii "zabójców czasu", ponieważ menedżerowie są odciągani od sprzedaży – głównego źródła zysku.

Po części mają rację, bo mają wiedzę o tym, jak ten proces przebiega w niektórych firmach. Tam kierownicy spędzają ponad dwie godziny na codziennym wprowadzaniu informacji. Dane nie są przez nikogo analizowane, a wykonywane czynności tracą sens. Czas przeznaczony na sprzedaż jest marnowany, a wielkość sprzedaży maleje. Sprzedawcy wypracowują negatywne nastawienie do procedury i jest ona ignorowana.

Problem leży jednak nie w charakterze programu, ale w złej organizacji procesu pracy. Posiadanie kompletnych informacji o klientach to podstawa. Dzięki temu system wylicza opcje i rekomenduje najlepsze rozwiązania, biorąc pod uwagę historię kontaktów z każdym z nich. Jeśli menedżerowie będą wprowadzać do bazy danych tylko istotne informacje, czas poświęcony na te czynności zostanie ograniczony do minimum i przyniesie firmie korzyści.

Niezgodność z systemem księgowym

Ważne jest, aby wcześniej dowiedzieć się, czy CRM jest technicznie kompatybilny z systemem księgowym stosowanym w Twojej organizacji. Jeśli istniejące oprogramowanie nie będzie kompatybilne z nowym systemem komputerowym, może to spowodować utratę ważnych danych. Szczególne zagrożenie dla firmy stanowi ewentualna awaria oprogramowania, które jest wykorzystywane w systemie księgowym. Zadaniem pracowników IT jest zminimalizowanie tego ryzyka.

Nie jest konstruktywne równoległe używanie do celów księgowych obu systemów. W takim przypadku menedżerowie musieliby dwukrotnie wprowadzać te same dane i musieliby poświęcić dwa razy więcej czasu na powielanie danych. To nie ma sensu i może prowadzić do sabotażu.

Brak pojęcia o celu użycia

Jeśli używasz drogiego systemu wyłącznie jako środka do obsługi bazy klientów, nie jest on wart zakupu. Doświadczenie pokazuje, że wiele organizacji kupuje CRM nie mając pojęcia, do czego jest im potrzebny.

Na podstawie odpowiedzi kadry kierowniczej można wskazać następujące argumenty:

• zrobiono to, ponieważ technologia jest teraz na czasie;
• wszyscy inni to mają, a my nie;
• mówią, że to skuteczne narzędzie;
• aby utrzymać bazę klientów.

Ostatni argument jest szczególnie zaskakujący: przecież wystarczy umieć pracować w Excelu!

Wniosek: nie każdy ma jasność co do celu, w jakim została poczyniona inwestycja. W efekcie, zamiast oczywistych korzyści, firma posiada wielofunkcyjne narzędzie bez pełnego zrozumienia, co może z nim zrobić. To tak jakby kupić najnowocześniejszy smartfon w celu wykonania kilku połączeń dziennie. Aby koszty się zwróciły, najpierw określ swój cel.

Niesystematyczne kontrole

Istnienie systemu kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie ma istotny wpływ na efektywność CRM. Jeśli ich nie ma lub są przywoływane tylko doraźnie, stracisz efektywność. Na tę kwestię trzeba zwrócić szczególną uwagę w pierwszym miesiącu po wprowadzeniu nowego produktu na rynek. Wynika to z faktu, że pracownicy są w trakcie zapoznawania się z technologią. Ważne jest, aby zapewnić, by był on używany zgodnie ze zdefiniowanymi procesami i standardami.

Tworzenie lub udoskonalanie systemu kontroli zacznij od sporządzenia jasnych procedur. Jak każdy formalny dokument, będą one musiały być zatwierdzone i przekazane wszystkim kierownikom. Jeśli chcesz się upewnić, że każdy z nich zapoznał się z ustalonymi zasadami, zrób to wbrew ich osobistemu podpisowi. Wtedy łatwiej będzie zastosować taką formę karania za wykroczenia jak mandaty. W regulaminie powinna być również określona ich wysokość i podstawy do zastosowania.

Przyjęcie 2-stronnego systemu kontroli: nad procesem działań i końcowymi rezultatami. W pierwszym obszarze sprawdzane jest przestrzeganie ustalonych regulaminów i instrukcji pracy z CRM. Kontrolowane jest przestrzeganie procedur sprzedażowych i telefonicznych, dyscyplina pracy itp.

Specyfika drugiego obszaru dotyczy oceny wyników w ujęciu ilościowym. Porównuje zgodność wyznaczonych celów z rzeczywistymi osiągnięciami pracownika. Algorytm ten powinien być opisany w odpowiedniej normie, powinna być określona częstotliwość kontroli oraz powinien być wyznaczony odpowiedzialny pracownik. Najczęściej jest to szef działu sprzedaży.

Praktyka pokazuje, że nawet wprowadzenie dwóch elementów do systemu kontroli o sprawdzonej skuteczności daje dobre rezultaty. Mowa o różnego typu spotkaniach i planie aktywności.

Rodzaje spotkań

W wielu organizacjach spotkania związane są z dyskusją o sprawach globalnych i odbywają się dość rzadko. W przypadku kontroli wewnętrznej lepiej, aby te spotkania były regularne. Tworząc kontrolę wewnętrzną, lepiej, aby te spotkania były regularne.

Zdefiniujmy pojęcia: zebranie to ogólne spotkanie kluczowych pracowników sprzedaży. Tego typu spotkania powinny odbywać się raz w tygodniu.

Są przyzwyczajeni do:

• podsumować wyniki minionego tygodnia;
• ogłosić plan działania na najbliższy tydzień;
• określić główne cele na ten okres;
• podjąć decyzje dotyczące istotnych kwestiach strategicznych.

Inny rodzaj spotkania krótkoterminowego – spotkanie informacyjne lub planistyczne – najlepiej odbywać je codziennie na początku dnia pracy. Nie powinny one zająć więcej niż kwadrans. Celem spotkania jest omówienie spraw, które wymagają szybkiego rozwiązania oraz ustalenie 3 najważniejszych priorytetów dla menedżerów na dany dzień. W większości przypadków spotkanie prowadzi kierownik działu sprzedaży, czasem z udziałem dyrektora.

Prowadzenie regularnych spotkań operacyjnych prowadzi do następujących rezultatów:

• Poprawia się dyscyplina kierownicza, ponieważ menedżerowie wiedzą, że ich wyniki są stale monitorowane – to sprzyja zaangażowaniu i jakości pracy;
• Jasne określenie konkretnych zadań ułatwia zrozumienie pracy i zwiększa wydajność działań;
• Oszczędza się czas, ponieważ zadania ustalone na spotkaniu operacyjnym muszą być rozwiązane szybko, bez zwyczajowego “obijania się”.

Oba rodzaje spotkań to sprawdzone narzędzia poprawy efektywności.

Aby pracownicy zaczęli je traktować jako standard firmowy, sensowne jest stworzenie specjalnego regulaminu. Powinien on zawierać częstotliwość, harmonogram, czas, uczestników, wymagane dokumenty oraz przewidywane tematy. Należy przekazać go każdemu pracownikowi, aby uniknąć niepotrzebnych pytań i nieporozumień.

O korzyściach płynących z planu działalności

Przeciętny oficjalny dzień pracy wynosi 8 godzin. W rzeczywistości pracownicy spędzają około 60% swojego czasu pracy na produktywnych działaniach związanych z ich bezpośrednimi funkcjami zawodowymi. Nie mniej niż 2 godziny przeznacza się na czynności osobiste, takie jak herbata, kawa, przerwy na papierosa, rozmowy z kolegami, porządkowanie papierów piętrzących się na biurku itp. Tymczasem otrzymują oni pensję za pracę w pełnym wymiarze godzin.

Możesz oczekiwać od menedżerów niezmiennie wysokich wyników, jeśli zorganizujesz stały monitoring i planowanie jakości. Aby ułatwić sprawdzanie, jak rozdzielają swój czas, wprowadź do systemu kontroli plan działań. Składa się on z listy czynności, które pracownik musi wykonać w ciągu dnia.

Plan działań powinien zawierać tylko te działania, które można skwantyfikować. Dobrze jest, jeśli dział sprzedaży posiada system oceny menedżerów oparty na kluczowych wskaźnikach efektywności lub KPI, takich jak liczba spotkań z klientami i realizacja planu. Można je potraktować jako podstawę do stworzenia planu działania.

Każdy menedżer może otrzymać indywidualny plan sprzedaży, ale KPI powinny być takie same dla wszystkich. W celu monitorowania wykonania planu wypełniają oni specjalny formularz sprawozdawczy. W systemie CRM menedżer może otrzymywać dane automatycznie. Statystyki, które otrzyma, pozwolą mu w łatwy sposób kontrolować działania swoich pracowników.

Aby menedżerowie byli zmotywowani do produktywnej pracy, konieczne jest ustalenie korelacji między planem działania a finansowym systemem motywacyjnym. Powinno to znaleźć odzwierciedlenie w wynagrodzeniu. Jeśli plan zostanie w pełni zrealizowany, zmienna część wynagrodzenia powinna być wypłacona w maksymalnej wysokości. Jeśli są niedociągnięcia, to zostanie on zmniejszony. Wprowadzenie do systemu kontroli planu działań pomoże menedżerowi lepiej zrozumieć, czy płace są wydawane na proces czy na wynik.